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莊恒春在井場了解油井生產(chǎn)情況 |
寧肯“人等井” 絕不“井等人”
莊恒春
職務:遼河油田興隆臺采 油廠副總地質(zhì)師、
地質(zhì)研究所所長
黨齡:20年
無論開展任何工作,別人想不到的你要替他們想到,要求別人做到的,自己先要做得足夠好。
——莊恒春
眼睛里常有血絲,對全廠地質(zhì)狀況爛熟于心,各種數(shù)據(jù)脫口而出。這是遼河油田興隆臺采油廠副總地質(zhì)師、地質(zhì)研究所所長莊恒春給很多人留下的第一印象。11月19日,記者走進莊恒春的辦公室,他正對著井位部署圖聚精會神地思考。
今年是莊恒春擔任地質(zhì)研究所所長的第8 個年頭,也是興隆臺采油廠油氣產(chǎn)量不斷攀升的8年。興隆臺采油廠先后實現(xiàn)了“重上百萬噸”“超越百萬噸”“油氣當量150萬噸”的跨越,創(chuàng)造了“興采速度”。地質(zhì)研究所是全廠“油路”的風向標,是油氣上產(chǎn)的龍頭。作為“掌門人”,莊恒春身上的壓力可想而知。
興隆臺采油廠能夠?qū)崿F(xiàn)箭頭持續(xù)向上,興古潛山的全面開發(fā)居功至偉。2006年,億噸級儲量的興古潛山逐漸浮出水面,讓整個遼河的目光聚焦于此。
在潛山評價初期,有個故事至今被人津津樂道。探井興古7-8井鉆遇目的層后,油氣顯示很差,已經(jīng)下鉆3000米的油井即將被判處“死刑”。如果把這口井當作報廢井處理,地質(zhì)研究所不用承擔任何責任。但莊恒春認為這口井對認識潛山意義重大,不能就這樣放棄。為此,他連夜收集這口井的所有資料,分析相關(guān)數(shù)據(jù),第二天一早就去找上級部門建議繼續(xù)鉆進。當時很多人勸他:“這口井又不是你家的,上面說咋辦就咋辦唄!萬一繼續(xù)鉆進還是沒有油,你能負得了這個責?”他說:“為上級決策提供參考是我的職責,如果鉆進后再不出油,我愿意承擔所有后果。”最終,上級部門同意再鉆進300米。正是這300米讓興古7-8井重獲新生,試油當天獲得高產(chǎn)工業(yè)油流,掀開了興古潛山勘探開發(fā)的新篇章。
“我選擇了地質(zhì)科研工作,這個崗位也選擇了我,讓我覺得有歸屬感。”23年的地質(zhì)從業(yè)經(jīng)歷讓莊恒春積累了豐富經(jīng)驗,更感到肩上責任重大。今年1月,隨著馬26-4-1井順利投產(chǎn),40多歲“高齡”的馬26區(qū)塊重煥青春,285萬噸的儲量被成功激活。馬26區(qū)塊由于地下結(jié)構(gòu)復雜,油水分析困難,一度被認為是開采禁區(qū)。莊恒春帶領團隊經(jīng)過10年攻關(guān),終于啃下了這塊“硬骨頭”,延長了開采壽命。莊恒春針對興古潛山部分油井連續(xù)見水的實際,及時調(diào)整開發(fā)部署,向無效井“喊停”。僅取消興古潛山四段井,就節(jié)省鉆井費幾億元。
2013年,興隆臺采油廠產(chǎn)能建設發(fā)生重大改變,興古潛山新井部署由平均每年20口下降到7口。潛山開發(fā)逐年“吃緊”,但生產(chǎn)指標沒有變。廠里提出“穩(wěn)定新區(qū),恢復老區(qū)”的開發(fā)戰(zhàn)略,莊恒春對全廠所有的油井進行了重新梳理,僅進行產(chǎn)能歸類時寫下的數(shù)據(jù)統(tǒng)計筆記,就有兩本《新華字典》那么厚。通過加強潛山外圍區(qū)塊及老區(qū)產(chǎn)能建設,興隆臺采油廠今年年初以來部署新井36口,超前完成運行計劃。為確保新井施工進度,莊恒春和他的團隊隨叫隨到,寧肯“人等井”,絕不“井等人”。莊恒春還優(yōu)選區(qū)塊,對全廠未來3年的產(chǎn)能建設井位進行超前研究,為興隆臺采油廠“后潛山時代”繼續(xù)保持相對穩(wěn)產(chǎn)提前做好準備。
油氣產(chǎn)量不斷攀升,加上所產(chǎn)原油多為售價較高的稀油和輕質(zhì)油,讓興隆臺采油廠一躍成為遼河油田效益第一大廠。面對日益嚴峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢,如何坐穩(wěn)效益“頭把交椅”,實現(xiàn)質(zhì)量效益發(fā)展,成為興隆臺采油廠的一道“必答題”。
地質(zhì)措施是采油支出的“大頭”。為提高經(jīng)濟效益,興隆臺采油廠把地質(zhì)措施費交由地質(zhì)研究所管理。莊恒春的任務更重了,責任也更大了。莊恒春認為,必須轉(zhuǎn)變工作思路,在措施增產(chǎn)的同時兼顧成本,做到雙贏。他對地質(zhì)措施實施全過程精細管理,今年年初組織成立了5個措施成本項目管理組,深入分析后建立了成本控制循環(huán)管理系統(tǒng)。今年上半年,這個廠平均單井措施成本由去年同期的21.8萬元下降到18.9萬元,措施有效率同比上升1.5個百分點。(記者張晗 通訊員趙帥)
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韓德生在為顧客加油 |
“我們大伙都服他”
韓德生
職務:甘肅銷售定西分公 司南川加油站經(jīng)理 兼黨支部書記
黨齡:7年
畏懼困難、躲避挑戰(zhàn)只能讓人越發(fā)沒有干勁和動力,負責、擔當、顧大局是我的行事準則。
——韓德生
“雖然年輕,可在關(guān)鍵時刻站得出來,勇于負責、敢于擔當,我們大伙都服他。”11月19日,談起經(jīng)理兼黨支部書記韓德生,甘肅銷售定西分公司南川加油站員工趙春玲十分佩服。
韓德生之所以來到南川加油站,源于當初和別人不一樣的選擇。
2011年天定高速公路全線貫通,以前必經(jīng)南川加油站的長途運輸車上高速后不再經(jīng)過這個站,使加油站一度陷入困境。“白天鵝”變成了“丑小鴨”。當時,定西分公司正在開展加油站經(jīng)理兼黨支部書記競聘,很多人覺得南川加油站是一塊難啃的“硬骨頭”,只有韓德生一人選擇了這個站。
“在挑戰(zhàn)面前,看、躲、怕沒有用,機會只屬于直面挑戰(zhàn)、敢于擔當?shù)娜恕?rdquo; 在疑問面前,韓德生給出了答案。
上任后,韓德生和員工們一起跑客戶、拓市場,圍繞提升銷量想盡辦法。功夫不負苦心人,南川加油站銷量一年一個大臺階。截至11月中旬,加油站創(chuàng)下1.35萬噸銷售新高,“丑小鴨”再次變成“白天鵝”。
今年7月,岷漳縣地震后,分公司抽調(diào)人員開展救災保供工作。各加油站在不影響正常經(jīng)營的情況下自愿報名。南川加油站的一名員工正好休產(chǎn)假,核算員去參加培訓,人手非常緊張。可韓德生還是積極響應號召,派去3名員工支援災區(qū)加油站。此后半個多月時間,他沒回過一次家?,F(xiàn)場忙時,他是加油員;油罐車加油時,他是計量員;結(jié)賬填記錄時,他是核算員;刷卡收銀時,他又成了收銀員。哪里有需要,哪里就有他的身影。
“他這種顧全大局,勇于擔當?shù)木窀腥玖宋覀兠恳粋€人,那段時間大家都主動放棄休息、延遲下班。”營業(yè)員肖桂梅說。
去年岷縣特大冰雹山洪泥石流災害發(fā)生后,韓德生主動請纓,與站上的兩名員工一起加入到救災保供志愿者行列。為搶救災民張萬財老人家里的財產(chǎn)并把屋內(nèi)的淤泥清理干凈,韓德生在及膝的淤泥里深一腳淺一腳地帶頭清理。由于淤泥黏性太大,用鐵鍬使不上勁,韓德生索性扔掉鐵鍬,直接用手在烏黑的淤泥里扒起來,不一會兒就變成了“泥人”。經(jīng)過多半天的奮戰(zhàn),老人的屋子總算露出原貌。看著被清理得干干凈凈的房屋,張萬財老人雙手握著韓德生的手一個勁兒地道謝。
大事難事看擔當,順境逆境看襟懷。韓德生的這種擔當,不僅體現(xiàn)在關(guān)鍵時刻,而且體現(xiàn)在日常管理中。
“韓書記,對不起,由于我的過失連累了您,真的不好意思。”11月5日,韓德生收到員工王曉霞發(fā)的一條短信。
今年10月20日,一名顧客因不遵守加油秩序而與加油員王曉霞發(fā)生口角,而后對加油站進行了投訴。韓德生得知情況后第一時間和顧客取得聯(lián)系,主動賠禮道歉,取得了顧客的諒解并同意撤訴。之后,他又找到分公司主管部門說明情況,把責任都攬到了自己身上,并主動要求扣發(fā)自己兩個月的獎金。
“正人先正己,員工就是家人、朋友,不能一味地訓斥批評,要打心眼里愛護他們,讓他們感受到家一般的溫暖。”韓德生認為這是與員工的相處之道。
“平時,我們犯了錯,韓書記都會在站內(nèi)批評我們,但出了加油站,處罰和責任都讓他給包了。”便利店管理員曹麗潔為能遇上這樣的領導而自豪。(記者 竇全 通訊員 張蕓)
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李建國(前)和科室人員交流 |
“您就是我們的救命恩人”
李建國
職務:華北油田總醫(yī)院重 癥醫(yī)學科主任
黨齡:25年
救死扶傷是醫(yī)生的本分,我愿把有限的生命奉獻到醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)中來,讓自己的才能為更多的患者服務。
——李建國
上呼吸機、 接心電圖、測氧飽和度、量血壓、輸液……11月16日2時,華北油田總醫(yī)院重癥醫(yī)學科急救室內(nèi)燈火通明。華北油田總醫(yī)院重癥醫(yī)學科主任李建國有條不紊地指揮醫(yī)護人員搶救危重病人。
清晨,病人轉(zhuǎn)危為安,家屬緊緊拉住在病房熬了一個通宵的李建國,激動地說:“太感謝您了,您就是我們的救命恩人。”在重癥醫(yī)學科急救室這個小小的房間內(nèi),李建國和同事11年挽救了3000多名患者的生命。
ICU被譽為“生命的方舟”。隨著醫(yī)療管理體制的改進,華北油田總醫(yī)院2002年籌建重癥醫(yī)學科,急需一名德才兼?zhèn)涞念I軍人。當時,院里許多人認為這個新科室待遇不高、工作又辛苦,不愿意來。當院領導征求李建國的意見時,正在蘇丹醫(yī)療隊工作的他顧全大局,毅然放棄優(yōu)厚的待遇,開始組建這個新科室。
“當時的境況很尷尬,開始一個月沒有一名患者上門。不是沒人需要,而是信不過。”李建國說,當時醫(yī)院兄弟科室對他們的技術(shù)力量不放心,不敢把重病號轉(zhuǎn)到ICU病房來。
“一定要讓其他科室看到ICU存在的價值。”此前一直從事燒傷臨床醫(yī)療的李建國暗下決心,要在ICU這個跨門類、跨專業(yè)的綜合學科闖出一番天地。他利用業(yè)余時間如饑似渴地學習危重病學相關(guān)知識,研究國內(nèi)外學科發(fā)展新動向,帶領同事熟練搶救器械操作,積累臨床經(jīng)驗。
一次,兄弟科室轉(zhuǎn)來一名垂危的腦干出血老年患者。李建國帶領醫(yī)務人員奮戰(zhàn)72個小時,終于將其救活,令兄弟科室非常佩服,也見識了李建國的實力。此后,兄弟科室每次做大手術(shù)前,都會跟ICU病房預定床位,確保病人手術(shù)后在ICU度過危險期;遇到危重患者,兄弟科室會第一時間想到ICU病房。
隨著同事和患者的逐漸認可,重癥醫(yī)學科業(yè)務量迅猛增長。在成倍增加的工作量面前,人手不足和隊伍素質(zhì)等問題開始顯現(xiàn)。李建國從大局著想,沒有把問題推給院里,而是立足崗位內(nèi)部解決。
醫(yī)護人員人手不足,他就當起“救火隊員”。遇有危重病人搶救和轉(zhuǎn)運,他每次必到;病人翻身、拍背、吸痰、處理大小便等護理工作,他親自上手;節(jié)假日值班,他總是將自己作為第一人選并連續(xù)幾年在春節(jié)期間值班。同事們都說,李建國是不知疲倦的“鐵人”。
面對社會上的醫(yī)患矛盾,李建國在科室內(nèi)積極倡導換位思考,要求醫(yī)護人員從“假如我是一名病人”的角度來看待工作,視病人如親人。有些患者家屬為求放心送上紅包,他婉言謝絕,有時實在推不掉,就在事后以住院費的形式悄悄還給病人家屬。
針對近年來新進員工多、業(yè)務素質(zhì)亟待提高的實際,李建國在科里建立了“學習工作化、工作學習化、學習工作一體化”制度,采取“業(yè)務上多提醒、行政上多表揚、生活上多關(guān)心”的人性化管理措施,使全科醫(yī)護人員更加團結(jié)上進。在他的帶領下,2名醫(yī)生獲得碩士學位,2名醫(yī)生獲得總醫(yī)院技術(shù)專家稱號,患者滿意率連年達到98%以上。同時,有ICU“坐鎮(zhèn)”,總醫(yī)院急癥多發(fā)傷、復合傷病人治愈成功率升至95%,全院病人死亡率降低近30%。
李建國經(jīng)常收到患者家屬送的錦旗,多次被評為優(yōu)秀黨員和先進個人。談及從醫(yī)多年的感受,他說:“救死扶傷是醫(yī)生的本分,我愿把有限的生命奉獻到醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)中來,讓自己的才能為更多的患者服務。” (記者 李長開 通訊員 李敬)