前一段時間在中國營銷傳播網(wǎng)上看到一篇文章:《誰是消費者的心頭最愛,國產(chǎn)手機(jī)還是洋手機(jī)?》,文章是2002年廣東現(xiàn)代市場研究有限公司(MIMR)針對手機(jī)市場,在廣州、上海和北京電話隨機(jī)訪問了460多位手機(jī)用戶,了解消費者的手機(jī)擁有情況、品牌喜好、購買意向等信息,文章調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,“消費者擁有的手機(jī)品牌”、“消費者最喜歡的手機(jī)品牌”和“消費者下次最可能購買的手機(jī)品牌”,諾基亞都排在第一位(分別是:34%;44%;39%),這促使筆者思考為什么諾基亞品牌有如此大的魅力,它究竟贏在那里?為此,筆者通過對諾基亞案例的大量研究,總結(jié)出它十個“贏點”。
贏點一 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略
專業(yè)化的關(guān)鍵是舍棄,砍掉所有與主業(yè)不相干的產(chǎn)品,哪怕它很賺錢。
在奧利拉1992年擔(dān)任諾基亞董事長之前,諾基亞的產(chǎn)品線很長,除移動通信產(chǎn)品以外,還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認(rèn)為,一個公司的產(chǎn)品過于復(fù)雜不利于公司的發(fā)展。他這樣說:“如果你要在世界范圍站住腳,你就必須在你從事的領(lǐng)域內(nèi)擠進(jìn)前三名。只有這樣,你才有可能取得贏利性增長。而一個企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先,因此,你必須學(xué)會專注。”
專業(yè)化的最大困難仍是舍棄,特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年,諾基亞決定專注于移動通信領(lǐng)域的時候,這個領(lǐng)域并不賺錢,甚至公司曾考慮是否取消這個業(yè)務(wù)。但當(dāng)公司決定以此為今后發(fā)展的方向后,為了專注這個眼前并不來錢的主業(yè),諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機(jī)等盈利的產(chǎn)品項目,其中電視機(jī)諾基亞當(dāng)時已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。
捏起拳頭、突破一點的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比,實力并不占優(yōu)勢,而諾基亞能后來居上,短短6年就在手機(jī)生產(chǎn)上超過兩個競爭對手,很重要一點就是,諾基亞的戰(zhàn)線相對較短,走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上,還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。
所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三:一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。諾基亞“歸核化戰(zhàn)略”的具體內(nèi)容包括:
第一,改革諾基亞所經(jīng)營的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),縮小經(jīng)營范圍,放棄非核心業(yè)務(wù),專注電信業(yè)務(wù),以突出公司專長,發(fā)揮自身擁有的優(yōu)勢。
第二,把移動電話進(jìn)一步定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè),并確保諾基亞在該領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名,以確保其取得贏利性增長。
第三,把尋求和確立新的增長點作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容,并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動力和職工文化意識,以確保諾基亞長盛不衰。
1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機(jī),推行以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度,或出售,或獨立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”(當(dāng)時規(guī)模已做到歐洲第二)的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的那樣,世界移動電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長時期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時,諾基亞早已準(zhǔn)備就緒,憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新,迅速從強(qiáng)大的競爭對手中奪取了自己的市場份額,實現(xiàn)了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。同時在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50%左右,并進(jìn)入世界十大上市公司之列。
贏點二 以人為本的文化理念
打開諾基亞手機(jī),首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現(xiàn)了其文化理念,也體現(xiàn)了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養(yǎng)。通過各種渠道,創(chuàng)造優(yōu)越條件,讓員工去實現(xiàn)他們的個人價值,從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術(shù)人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進(jìn)入諾基亞開始,培訓(xùn)中心就不斷地在強(qiáng)化技能培訓(xùn)的同時強(qiáng)化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學(xué)習(xí)。他們還為員工制定系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃,開辦諾基亞大學(xué),給員工提供很多發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會。
諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90%以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。為了培訓(xùn)諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學(xué)院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學(xué)員更好地面對當(dāng)今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因為諾基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5%。
贏點三 以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo),以事實為基礎(chǔ)的管理
諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力,管理則是靠權(quán)力,影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間,從沒有誰有權(quán)力說:你應(yīng)該怎么做!而是在員工做出決定前,影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人,而不是靠權(quán)力來管理人。
因此,在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時,諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡,也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力,使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。
由此而來,也就形成了諾基亞的管理--“以事實為基礎(chǔ)的管理”,即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮,使整個公司、整個團(tuán)隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。
在獨特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下,就有了獨特的管理機(jī)制、管理模式:一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎(chǔ);二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平臺;三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動;四是要有步驟地走向成功。
贏點四 快速的市場反應(yīng)
諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場反應(yīng)方面有“三快”。
一是市場信息反饋快。
諾基亞專門設(shè)有一個市場信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當(dāng)天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應(yīng)部隊”。它的構(gòu)成多種多樣,一般是根據(jù)不同種類的問題把內(nèi)部的人員分成不同的小組,一個小組負(fù)責(zé)針對產(chǎn)品的某一個方面。市場報告每天下午發(fā)回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的,所以發(fā)現(xiàn)問題后,提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機(jī)器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。
二是決策和新品推出速度快。
決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應(yīng)速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應(yīng)接不暇。目前,諾基亞新機(jī)型的開發(fā)周期平均僅為35天!
三是應(yīng)對突發(fā)事件快。
去年3月,諾基亞和愛立信芯片的重要供應(yīng)商——飛利浦公司一座半導(dǎo)體晶片廠發(fā)生了一場火災(zāi),諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個危機(jī)處理小組,迅速做出了應(yīng)急反應(yīng),他們緊急重新設(shè)計了芯片,并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度,同時盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產(chǎn)能力,爭取了所有可能的供應(yīng)商,從而把危機(jī)變成公司的轉(zhuǎn)機(jī)。而競爭對手愛立信公司由于對意外事故準(zhǔn)備不足,處理危機(jī)的速度也慢了許多,導(dǎo)致在市場需求最旺盛的時候,本公司多達(dá)數(shù)百萬支新手機(jī)直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場。因為對危機(jī)處理的速度不同,兩者結(jié)果也大不一樣。諾基亞因危機(jī)處理得當(dāng)而受惠,從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額,全球手機(jī)市占有率達(dá)到30%多。而愛立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛,宣布退出手機(jī)生產(chǎn)。
贏點五 高效的供應(yīng)商管理
在供應(yīng)商的選擇上,諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應(yīng)商必須是本領(lǐng)域的佼佼者。
這一點,位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園是個很好的例子。星網(wǎng)以北京首信諾基亞移動通訊有限公司為核心,聚集了世界領(lǐng)先的移動終端配件廠商,共同為諾基亞產(chǎn)品確保著世界一流的品質(zhì)。比如,為諾基亞生產(chǎn)手機(jī)用鋰電池的是三洋能源(北京)有限公司,為諾基亞提供電子元器件制造服務(wù)的是金長科國際電子有限公司,由IBM中國有限公司和中國長城計算機(jī)深圳股份有限公司共同投資。
依照全球通用的程序和標(biāo)準(zhǔn),諾基亞對供應(yīng)商的評估、審核和認(rèn)可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運作管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程、產(chǎn)品責(zé)任、廠房設(shè)施、環(huán)境管理和風(fēng)險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機(jī)生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購系統(tǒng),由全球性的機(jī)構(gòu)CQTM(元器件質(zhì)量與技術(shù)管理組織)對供應(yīng)商發(fā)展及其物料質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)一管理。
贏點一 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略
專業(yè)化的關(guān)鍵是舍棄,砍掉所有與主業(yè)不相干的產(chǎn)品,哪怕它很賺錢。
在奧利拉1992年擔(dān)任諾基亞董事長之前,諾基亞的產(chǎn)品線很長,除移動通信產(chǎn)品以外,還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認(rèn)為,一個公司的產(chǎn)品過于復(fù)雜不利于公司的發(fā)展。他這樣說:“如果你要在世界范圍站住腳,你就必須在你從事的領(lǐng)域內(nèi)擠進(jìn)前三名。只有這樣,你才有可能取得贏利性增長。而一個企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先,因此,你必須學(xué)會專注。”
專業(yè)化的最大困難仍是舍棄,特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年,諾基亞決定專注于移動通信領(lǐng)域的時候,這個領(lǐng)域并不賺錢,甚至公司曾考慮是否取消這個業(yè)務(wù)。但當(dāng)公司決定以此為今后發(fā)展的方向后,為了專注這個眼前并不來錢的主業(yè),諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機(jī)等盈利的產(chǎn)品項目,其中電視機(jī)諾基亞當(dāng)時已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。
捏起拳頭、突破一點的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比,實力并不占優(yōu)勢,而諾基亞能后來居上,短短6年就在手機(jī)生產(chǎn)上超過兩個競爭對手,很重要一點就是,諾基亞的戰(zhàn)線相對較短,走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上,還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。
所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三:一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。諾基亞“歸核化戰(zhàn)略”的具體內(nèi)容包括:
第一,改革諾基亞所經(jīng)營的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),縮小經(jīng)營范圍,放棄非核心業(yè)務(wù),專注電信業(yè)務(wù),以突出公司專長,發(fā)揮自身擁有的優(yōu)勢。
第二,把移動電話進(jìn)一步定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè),并確保諾基亞在該領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名,以確保其取得贏利性增長。
第三,把尋求和確立新的增長點作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容,并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動力和職工文化意識,以確保諾基亞長盛不衰。
1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機(jī),推行以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度,或出售,或獨立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”(當(dāng)時規(guī)模已做到歐洲第二)的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的那樣,世界移動電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長時期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時,諾基亞早已準(zhǔn)備就緒,憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新,迅速從強(qiáng)大的競爭對手中奪取了自己的市場份額,實現(xiàn)了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。同時在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50%左右,并進(jìn)入世界十大上市公司之列。
贏點二 以人為本的文化理念
打開諾基亞手機(jī),首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現(xiàn)了其文化理念,也體現(xiàn)了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養(yǎng)。通過各種渠道,創(chuàng)造優(yōu)越條件,讓員工去實現(xiàn)他們的個人價值,從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術(shù)人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進(jìn)入諾基亞開始,培訓(xùn)中心就不斷地在強(qiáng)化技能培訓(xùn)的同時強(qiáng)化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學(xué)習(xí)。他們還為員工制定系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃,開辦諾基亞大學(xué),給員工提供很多發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會。
諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90%以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。為了培訓(xùn)諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學(xué)院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學(xué)員更好地面對當(dāng)今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因為諾基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5%。
贏點三 以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo),以事實為基礎(chǔ)的管理
諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力,管理則是靠權(quán)力,影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間,從沒有誰有權(quán)力說:你應(yīng)該怎么做!而是在員工做出決定前,影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人,而不是靠權(quán)力來管理人。
因此,在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時,諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡,也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力,使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。
由此而來,也就形成了諾基亞的管理--“以事實為基礎(chǔ)的管理”,即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮,使整個公司、整個團(tuán)隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。
在獨特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下,就有了獨特的管理機(jī)制、管理模式:一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎(chǔ);二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平臺;三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動;四是要有步驟地走向成功。
贏點四 快速的市場反應(yīng)
諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場反應(yīng)方面有“三快”。
一是市場信息反饋快。
諾基亞專門設(shè)有一個市場信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當(dāng)天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應(yīng)部隊”。它的構(gòu)成多種多樣,一般是根據(jù)不同種類的問題把內(nèi)部的人員分成不同的小組,一個小組負(fù)責(zé)針對產(chǎn)品的某一個方面。市場報告每天下午發(fā)回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的,所以發(fā)現(xiàn)問題后,提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機(jī)器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。
二是決策和新品推出速度快。
決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應(yīng)速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應(yīng)接不暇。目前,諾基亞新機(jī)型的開發(fā)周期平均僅為35天!
三是應(yīng)對突發(fā)事件快。
去年3月,諾基亞和愛立信芯片的重要供應(yīng)商——飛利浦公司一座半導(dǎo)體晶片廠發(fā)生了一場火災(zāi),諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個危機(jī)處理小組,迅速做出了應(yīng)急反應(yīng),他們緊急重新設(shè)計了芯片,并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度,同時盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產(chǎn)能力,爭取了所有可能的供應(yīng)商,從而把危機(jī)變成公司的轉(zhuǎn)機(jī)。而競爭對手愛立信公司由于對意外事故準(zhǔn)備不足,處理危機(jī)的速度也慢了許多,導(dǎo)致在市場需求最旺盛的時候,本公司多達(dá)數(shù)百萬支新手機(jī)直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場。因為對危機(jī)處理的速度不同,兩者結(jié)果也大不一樣。諾基亞因危機(jī)處理得當(dāng)而受惠,從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額,全球手機(jī)市占有率達(dá)到30%多。而愛立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛,宣布退出手機(jī)生產(chǎn)。
贏點五 高效的供應(yīng)商管理
在供應(yīng)商的選擇上,諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應(yīng)商必須是本領(lǐng)域的佼佼者。
這一點,位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園是個很好的例子。星網(wǎng)以北京首信諾基亞移動通訊有限公司為核心,聚集了世界領(lǐng)先的移動終端配件廠商,共同為諾基亞產(chǎn)品確保著世界一流的品質(zhì)。比如,為諾基亞生產(chǎn)手機(jī)用鋰電池的是三洋能源(北京)有限公司,為諾基亞提供電子元器件制造服務(wù)的是金長科國際電子有限公司,由IBM中國有限公司和中國長城計算機(jī)深圳股份有限公司共同投資。
依照全球通用的程序和標(biāo)準(zhǔn),諾基亞對供應(yīng)商的評估、審核和認(rèn)可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運作管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程、產(chǎn)品責(zé)任、廠房設(shè)施、環(huán)境管理和風(fēng)險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機(jī)生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購系統(tǒng),由全球性的機(jī)構(gòu)CQTM(元器件質(zhì)量與技術(shù)管理組織)對供應(yīng)商發(fā)展及其物料質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)一管理。